风起了，浪来了，员工可以随时放下手头的工作去办公室外的海滩冲浪；
创始人公开表示公司全球业务规模扩张的速度每年不允许超过5%；
整个品牌曾在黑五买下《纽约时报》整版版面，宣传DO NOT BUY THIS JACKET（不要买这件夹克）……
无论从哪个角度看，Patagonia的理念都与专家们“实现利润最大化与降低成本”的说教背道而驰，就像商界里一个任性的孩子。但种种反其道而行的操作非但没有阻碍Patagonia的发展，反而让这家公司在行业、商业以及品牌地位上都大获成功。
在行业上，Patagonia是美国最大的户外用品公司，以生产高质量的冲浪、攀岩用品而闻名世界，被称为“户外用品中的GUCCI”，品牌频频登顶美国户外品牌榜首。
在商业上，Patagonia是美国户外零售店及美国最大的户外零售连锁店REI销售量第一的品牌，在全美拥有多家品牌专营店，2018年全球销售额达10亿美元。
在品牌上，Patagonia是户外生活方式的标志性品牌，引领着环保运动，被《财富》杂志评为“这个地球上最酷的公司”。
经纬创投梳理了Patagonia的发展历程，从品牌塑造、经营管理与组织架构等角度，分析了Patagonia辉煌战绩的背后原因，希望能给你带来一些启发。以下，Enjoy：
patagonia东京店
01 时间的生意
“我一直在避免把自己定位为一个商人。我是攀岩者、冲浪者、皮划艇和滑雪爱好者，还是铁匠”。Patagonia的创始人伊冯•乔伊纳德在自传《冲浪板上的公司》这样写道。
青年时的乔伊纳德将时间都花在攀岩上，逐渐地，他发现自己经常使用的登山钢锥在攀登时无法支撑较长时间和难度更大的攀爬。于是，他在父母的车库里安装了一个烧煤的熔炉，自学成一个铁匠，用硬铬钢制作了一种持久耐用的登山钢锥，效果非常不错。
18岁的乔伊纳德就这样开始了自己的生意，靠着借来的850美元购买生产设备，贩卖售价1.5美元一个的钢锥，这也是他户外事业的雏形。他曾打算用这样的方式维持生计：冬天生产贩卖登山钢锥，夏天则放下一切去登山。但现实击破了他的幻想，乔伊纳德的生活一度窘迫，甚至曾经去垃圾箱捡瓶子换汽油钱。
上世纪60年代，30岁的乔伊纳德成功攀登了一系列峭壁，因而声名大噪。他开始找朋友参与产品的设计和制造，扩大了生意的规模。1970年，乔伊纳德设备公司已经成长为美国最大的户外硬件装备供应商，公司收入成为了他野外探险的资金来源。
也是在这时，乔伊纳德意识到，随着登山运动的兴起，登山钢锥对岩壁表面的破坏极大。他毫不犹豫地停止生产登山钢锥，尽管钢锥的销售已经占据了公司生意的70%。
乔伊纳德曾与The North Face的创始人一起驾驶汽车从加州文图拉出发，到达智利的巴达哥利亚（Patagonia）并成功登顶菲茨罗山脉，他们开辟的全新驾驶线路被称为The California Route，这次游历也被拍摄成纪录片《180度以南》，这趟传奇之旅也成为了Patagonia品牌诞生的灵感源泉。目的地Patagonia成为了品牌名，而品牌商标则是菲茨罗山脉的剪影。
patagonia波特兰店
在户外设备领域，市面上的公司可以分为两类：商业驱动型公司和创始人驱动型公司。商业驱动型公司主要追求销量和利润，而创始人驱动型公司则在产品开发上不计成本，愿意花费更多的财力、物力、人力去推广，力图做到行业顶尖。
Patagonia就是典型的创始人驱动型公司。乔伊纳德不像一个企业家，更像一个商界的攀岩者，他在产品质量实现突破的同时也在试探市场的边界，试图去推广一种全新的生活方式，而不是仅仅一款产品或是一个系列的产品。
Patagonia的产品逻辑是解决问题，既然要做就要做到第一名。正是因为如此，在户外领域，Patagonia一直是一个定义行业的先行者。
他们改变了滑雪：人体的适应温度区间十分狭窄（36.1-37.5℃），为了适应极寒的滑雪环境，早期人们只能选择层层包裹自己御寒。Patagonia最早提出“三层穿衣法则”，利用辐射和对流等原理，帮助人体保持干燥，捕捉温度，最大程度精简穿着。
他们改变了登山：1993年就使用回收塑料瓶，开发再生聚酯，用于制作抓绒登山服，新材料的出现不仅更环保，也解决了传统抓绒外套排汗性较差的不足，完美解决了登山者的保暖需求。
他们改变了冲浪：1996年就开始使用有机棉制作冲浪短裤。新材料有机棉在种植过程中绝对不使用农药和化工废料，避免对地球的破坏。有机棉产品相较于传统织物，抗菌性强，不易引发皮肤过敏，更适合贴身穿着。
patagonia波特兰店
2000年，木村拓哉在《美丽人生》中穿着Patagonia的抓绒大衣，在当时的日本Patagonia代表着最时兴的潮流，这款设计简洁的大衣成为了街头风的代表，时至今日，这款摇粒绒设计还在被不停地翻新复刻。
从开发摇粒绒到有机棉，Patagonia都是基于用户刚需主动开发产品，做时间的生意，不怕投入开发，做到行业顶尖水平。
02 让增长和成本滚开
没有创业者能在一开始就手握通向成功的钥匙，Patagonia也不例外。“最初，Patagonia也是按照所谓的美国梦的方式来发展的，你知道的，就是成长、成长，没有尽头的成长。”乔伊纳德坦承，在Patagonia处于创业阶段时，他也在不断寻找着适合公司的商业方法，几乎翻遍了市面上所有的商业书籍，试图从这些教科书中寻找正确的方法论。
那时，“扩张策略”几乎是商业策略的主流，专家们竭尽全力奉劝创业者增加产品数量、加盖店面、吸纳人力。Patagonia也不例外，在20世纪80到90年代，其增长速度每年平均高达40%到50%，年销售额也从2000万美元飞涨至1亿美元。
“有一年，我们预测会有40－50%的成长率，但遇上了经济不景气，增长率降到了只有20%，同时现金流吃紧，那段时间简直就像地狱般难熬。”乔伊纳德开始反省。在他看来，美国商业都是由无穷无尽的消费和浪费驱动的，很多公司不停地砍伐森林、污染海洋、推平湿地，为的是建造新公寓大楼，追求不可持续的增长。“我领悟到”，乔伊纳德说：“我跟社会上其它人走的是一样的路——为成长而不停的成长。”
飞速增长背后可能隐藏的危机触动了乔伊纳德神经，他决定踩下煞车，让Patagonia一直以比较自然的速度成长。“除非顾客要求增加某项产品的产量，否则我们不会不断地制造，以至于达到饱和的状态。”
patagonia波特兰店墙上的slogan
1972年，乔伊纳德参加了一次市政会议，听到了关于开发文图拉河的计划。他立马意识到，这项开发计划如果启动，一个绝佳的冲浪点将会消失。乔伊纳德毅然反对，甚至不惜重金为当时的环保组织——文图拉之友提供支持，发起了多个反河流开发的环保运动。此后，Patagonia还曾花费三年拍摄过大型环保纪录片《大坝帝国》，呼吁拆除美国的大坝，保护环境。
1998年起，Patagonia就开始主张将销售额的 1% 捐赠给环保组织，用于世界各地的环保项目。截止2018年，Patagonia已经捐出了七千多万美元的“地球税”。公司带领服装行业清洁供应链的各个环节，并要求海外工厂实践。
2011年的黑五，Patagonia买下《纽约时报》整版版面，打出著名的“不要买这件夹克“的广告，承诺修补或回收旧衣，恳求客户不要再买自己不需要的垃圾。这也促使Patagonia建立了北美最大的服装修补中心。
patagonia东京店里的修补胶带
除了服装外，Patagonia还制作电影，经营食品业务，甚至设立了风险资本去投资那些环保创业公司。其中一家叫BUREO的创业公司，就采用破旧渔网制作滑板和墨镜。
为了环保，Patagonia甚至正面抨击过美国总统特朗普。2017年，特朗普决定缩小国家纪念区的面积，这在历届美国总统中史无前例，缩小犹他州的国家纪念碑保护区的面积，意味着美国史上最大面积的保护区土地缩减。为此，Patagonia 在网站主页上赫然登上“主席偷走了你们的土地”。而作为回应，美国众议院自然资源委员会发出了主题为“不要购买 Patagonia”的邮件。
Patagonia所有行动的背后都有一个共同的逻辑——保护地球，让户外运动可以长久发展下去。这也是所有户外运动者的愿望，所以Patagonia的环保运动得到了大量粉丝的支持。正是因为如此，Patagonia成为了户外生活方式的标志性品牌。
一般来说，品牌发展有三个阶段：
第一阶段：品牌有自己的品牌名和标识，但大部分消费者并不能准确识别出来。
第二阶段：品牌有一定知名度，消费者看到标识能够准确说出品牌名；
第三阶段：品牌有文化支撑，消费者愿意为产品和品牌文化的附加价值付费，当人们有购买需求时，会在第一推荐之列。
Patagonia已经达到了第三个阶段，但它从未刻意地经营过品牌。Patagonia的品牌经营哲学是从消费者出发，用消费者的思维服务消费者，将其环保理念即“地球第一，利润第二”作为决策的首要依据。
穿patagonia的hiker
乔伊纳德曾说：“我很早以前就知道，如果你想取胜，就要创造自己的游戏。”
“本公司就是一场实验。”乔伊纳德在《让我的员工都去冲浪》（Let My People Go Surfing）一书中写道。打破现有的商业规则并建立自己的体系，在残酷的竞争中不扭曲和改变自己，保持本性，让工作充满了快乐、活力而又对得起自己的良心，是乔伊纳德的初心，也是他努力追求的方向。
03 员工可以随时翘班去冲浪
Patagonia的总部位于美国西海岸的加州文图拉海滩，那里也是美国户外文化的发源和兴起之地。因此，热爱运动和环保的理念交织在Patagonia的公司文化中。
Patagonia只吸纳有共同价值观的员工。平均年龄20-30岁的员工们大多热爱户外，很多人从小就跟随父母穿着Patagonia一起户外运动，坚持了数十年。户外环境的恶化让他们感同身受，希望为环保做些什么。为Patagonia工作，是为数不多的可以改变地球的工作。
在Patagonia的员工之中，有坚持滑雪17年的员工，她发觉和5岁刚开始滑雪时相比，现在的雪越来越小了；也有坚持冲浪了10年的员工，即使台风毁了冲浪的环境，也依旧要去冲浪……这样的个体故事在Patagonia内部不胜枚举，员工们都有对户外运动的热爱和对环境恶化的真实体悟，认同公司的价值观。
patagonia东京店店员
起初看似离经叛道的“地球第一”的经营理念，在40年过后被很多人认为是对的。这也就是为什么我们说，Patagonia做的是一场时间的生意。
“员工随时都可以翘班去冲浪”是Patagonia公司人事部的最高指导原则。在这家最酷的公司里，员工们除了可以随时冲浪、利用午休时间滑雪，领着公司的薪水去环保团体做义工之外，甚至还可以带着自己的孩子一起去上班，而且不必准时出货……自由的人事管理制度得益于Patagonia内部科学的组织架构。
Patagonia不重视传统的等级制度，也不重视报告关系，它的组织架构像一个网络，而不是一个严格垂直的金字塔，员工可以直接向CEO汇报。Patagonia认为，最好的建议不来自经理，而来自真正着手做这件事的人，实战出真知。这样的平行结构保证了团队效率和意见的有效传达。
patagonia东京店店员
Patagonia取消了年度绩效评估，他们的理念是经理人更像是一个导师或教练，任务是确认工作的优先级并分配资源，给手下员工指导方向。在那之后，员工需要独立完成每一项具体的工作。
董事会只决定公司的使命和目标，Patagonia将微观决定权留给员工和团队。
patagonia东京店店员
或许正是因为对公司理念的高度认可以及人性的工作环境，Patagonia的员工流失率只有4%到4.5%，休产假的母亲100%都回到了公司。也因此，Patagonia被《财富》评为“全世界最值得工作的100家公司”之一。
其实，Patagonia的成功，没有秘密。认真投入产品开发，解决刚需就是Patagonia的成功之道。
这或许不是一个可以现学现用的成功技巧，但是Patagonia传达了一种成功的思路——做时间的生意，不刻意迎合市场，而是去突破市场的边界。
